ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
1. Определение ключевых должностей для резерва
кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;
Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:
оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;
проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);
учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;
Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.
2. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции)
Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:
поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);
В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.
Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.
3. Оценка персонала и отбор резервистов
При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.
При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.
Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.
Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач. Включение в Кадровый Резерв Для Замещения Вакантных Должностей Это.
Формирование резерва руководителей
Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников. Особое внимание при этом уделяется подготовке руководителей для занятия в ней ключевых должностей, что является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства и на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей.
Цель управления резервом на выдвижение — своевременное и эффективное удовлетворение потребностей организации в замещении руководящих должностей на всех уровнях иерархии управления.
1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют преемников, дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
Преемник — сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на замещение ключевой должности через определенный промежуток времени.
Дублер — сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной должности и готового занять эту должность немедленно.
Молодой сотрудник с лидерским потенциалом (хай-по)— молодой сотрудник, обладающий потенциалом для занятия в будущем должности руководителя.
Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.
Управление резервом на выдвижение преемников осуществляется в следующей формализованной последовательности:
4. зачисление в состав резерва при удовлетворительной оценки результатов подготовки;
5. выбор из числа нескольких сотрудников, включенных ранее в состав резерва, наиболее достойной кандидатуры на замещение вакантной должности;
7. содействие адаптации вновь назначенного руководителя на новом рабочем месте.
Стратегия управления резервом на выдвижение. Выработка стратегии управления резервом на выдвижение предполагает необходимость определения:
· общих потребностей организации в руководящем персонале по всем уровням иерархии;
· формализованного перечня критериев отбора претендентов в состав кадрового резерва.
Определение приоритетного подхода к замещению вакантных рабочих местможет быть реализовано следующим образом:
· ориентация на собственные ресурсы организации, при котором будущие руководители выдвигаются из числа уже имеющегося персонала (практическая реализация данного варианта связана с дополнительными финансовыми затратами на полный цикл подготовки кандидатов по всей совокупности замещаемых должностей и требует значительного времени на ее полноценное проведение от 3-х до 12-ти лет в зависимости от замещаемой должности);
· привлечение профессиональных руководителей со стороны (целесообразно лишь для вновь создаваемых организаций и когда иных возможностей для замещения руководящих должностей не имеется).
Планирование потребностей организации в резерве на выдвижение включает в себя определение:
· общих потребностей организации в руководящем персонале по всем уровням иерархии. Формирование Резерва Кадров на Замещение Вакантных Должностей Это.
Формирование кадрового резерва руководящих кадров Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»
формирование кадрового резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных сотрудников. В статье представлены некоторые аспекты формирования кадрового резерва руководящих кадров на правоохранительной службе. Рассмотрены основные этапы формирования резерва кадров . Для Замещения Каких Групп Должностей Формируется Кадровый Резерв.
Принципы формирования резерва руководящих кадров и опыт их использования в здравоохранении Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»
В статье рассмотрены современные теоретические подходы к формированию резерва руководящих кадров, основанные на принципах концепции управления человеческими ресурсами (УЧР), и представлена апробированная методика отбора кандидатов в резерв.
Кадровый резерв руководства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
В статье рассматриваются проблемы формирования , развития и использования кадрового резерва , особенности работы с кадровым резервом управления в бизнесе и на государственной службе, а также вопросы повышения эффективности человеческого ресурса организации через кадровый резерв , основные тенденции.
Загрузка...
